谢邀。近几年，中国的商超行业受到了电商巨大的冲击，很多小型超市倒闭，大型超市选择关闭门店。在这股关店大潮中，当年的小老板张轩松带领着700亿的永辉帝国一路高歌，不断开新的分店，有些人看到之后纷纷说张轩松傻，在马云的淘宝占据了中国消费的半壁江山的今天，还去开实体店，这样做不等于是找死么？但是永辉的营业额偏偏又在上涨，难道是张轩松拜了财神，上天都在庇佑他？

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1998年，福州火车站迎来了一家商户，老板27岁意气风发地为自己的店铺揭红布，当时的这位小老板哪能想得到，他这一揭就揭开了一个700亿的商业帝国---永辉超市。

张轩松其实并没有啥神通，他值得称赞的是自身的品质和发生在永辉上的两大劫数。

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张轩松出生在农民家庭，小时候的他并没有什么经商头脑，无非就是好好学习，天天向上，梦想着有一天能够赚点钱，自己大吉大利，晚上吃鸡就好了，不过，一切在张轩松高中的时候发生了巨大的变化。那年，19岁的张轩松被同学忽悠地从高中退学，出门务工。一开始做的事情和超市毛关系没有---在福州的一个建筑工地上搬砖。没错，和我们广大搬砖屌丝一样。几十年后张轩松回忆起那段日子又后悔又委屈，要不是当时听了自己发小和同学的忽悠，才不会去搬砖呢。

我们继续来说张轩松搬砖的故事，当时只有初中学历的张轩松算是一个没文凭，没资源，没技术的三无人员，搬砖的张轩松并不像沉迷现状，于是他找到了自己的表哥，东拼西凑借来了3万块钱，去盘下了一家啤酒批发店。但是无奈店铺的位置不理想，张轩松只能每天干瞪眼。不过再继续瞪眼瞪下去就要喝西北风了，不能这样下去，张轩松被逼得像热锅上的蚂蚁，每天睡不着吃不下的想办法要经营好啤酒店。终于，张轩松被逼得相出了一个划时代的超前理念，就是“24小时营业，1小时内送货上门。”

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90年代的大马路上，汽车没有多少，满街跑的还是摩托车和自行车，那个时候张轩松一个人骑着摩托车忙前忙后的送货上门，除了为自己积累了许多客户之外，还不断的把所卖的啤酒的品牌坐起来了。1995年，张轩松经过了5年的苦心经营，终于从一个三级代理变成了福建省的总代理。手头也有了一些钱。

那时候正值超市兴起，张轩松看到马路边开了一家家超市之后自己也眼热起来，心想着要跳出经营啤酒的圈子，开一家超市。但不能莽撞地干，张轩松先是去了几家超市做起了“商业间谍”，他默默记下了当时超市里新兴的品类和消费者喜好以及超市的选址。

“万事开头难”，张轩松初次经营超市就想迈大步，向前赶。没成想出了岔子。自己的小超市还没经营好，张轩松竟然投资了一家啤酒公司，也就是当时的榕城啤酒公司，成为了副总经理。本想着赚大钱的张轩松却赶上了危机，不仅没有回本，自己几百万的投资也全都赔了进去。一下子，张轩松几年的积蓄全部打了水漂，人也一下子跌落到谷底。

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后来幸得亲友相助，张轩松才能度过这个难关。从悬崖下爬上来的张轩松再也不想着一口吃成胖子的美梦了。要经营超市就要从小超市做起，于是，永辉小超市开业了。张轩松的两个劫难也随之而来。

首先是第一个劫难，在永辉开业后不久，张轩松刚刚从之前的噩梦中醒过来，马路边就开起了很多奇怪的超市，这里面不乏有沃尔玛，麦德龙，好又多等国际品牌。它们开始在福州的大街小巷抢占市场，开拓根据地。这些巨头以低廉的价格战迅速地击垮竞争对手，小永辉也不例外地受到了巨大的冲击。张轩松在焦灼的时候无意之间看到了一条宣传标语“拒绝餐桌污染，建设放心市场。”这一下子给了张轩松灵感。我可以转型啊，你们都买成品，熟食，我卖生鲜就好了啊。于是张轩松回到超市里面着手就开始了改革的工作。

没想到这个办法还十分流行，自己的超市奇迹般的活了过来。

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第二个劫难出现在永辉做的顺风顺水的时候，马云带着淘宝杀向了资本市场，大量的超市被电商冲击，面临着倒闭的风险。永辉还是继续保持在生鲜方面迅猛的劲头，除了生鲜之外，张轩松还采取了多种方法，比如两个小时送货上门，和京东合作开展线上供货，甚至还开发出了自己的APP。这样做不仅能和电商打成一片，也保证了永辉的成长。

正像张轩松给自己的超市起名永辉意味着永远辉煌一样，张轩松的未来虽然可能出现更多的劫数，不过他依旧可以化险为夷，因为这个世界永远是为创新者所准备的。

永辉的股价从2013年的3块变为现在接近10块，几年内成长为生鲜巨头，甚至有人把永辉称为中国未来的家乐福沃尔玛，个人认为永辉拥有如下四个核心能力，而每一个核心能力都存在较大壁垒。

其一，卓越的供应链管理能力，采购物流均奉行精益原则，提升效率，降低成本，相同品质的产品能够最大限度让利顾客。我们可以自己到永辉超市体验一下，最直接的感受就是便宜，尤其是生鲜品类。一般来说超市的生鲜都是起到引流作用的产品，毛利最低，但永辉的生鲜在保持超低价的情况下，毛利可以做到13%左右，这个数据是竞争对手难以企及的；

其二，前台销售能力，通过货架、堆头、购物场景设计提升顾客购买意愿，提升顾客体验；前台销售能力最大的体现就是超市的前台毛利。货架摆放、关联陈列、场景设计等现场工作都是提升顾客购买意愿最直接的手段。还是建议大家到永辉体验一下，北京的绿标超市店所有货架的摆放井然有序，与竞争对手相比差异化非常明显。

其三，人力资源制度设计，独创合伙人制与内部赛马机制能够最大限度地调动员工积极性，参与到公司建设中，员工流失率仅仅为2%；永辉从2016年开始推合伙人制度，半年完成制度变化，每个合伙人、小店长自负盈亏，给员工“断奶”，极大提高了员工的积极性与单兵作战能力。从店内来说，由于内部合伙人“赛马” 与淘汰，每个店的运营效率都大大提高，就北京鲁谷店来说，在销售与利润都保持增长的情况下，从前2016年店员人数由330人降低到210人左右，人力节约就是永辉整体运营效率的提高的一个直接证据。

其四，积极孵化新的零售业态，保持自身活力不断进化。目前最新实践包括：超级物种、自助收银、APP扫码购、社区服务等。可以说不断的“小步快跑”可以助力永辉把握未来趋势，超市业态不断变化中占的先机。

最后，永辉三季报预计到10月底披露，我们拭目以待永辉三季度的表现。

天猫超市如今旗下有实体店的。阿里这几年不断加大实体店投入，打造新零售。大润发，盒马生鲜，都应该可以看作是天猫超市的实体店。

京东也有啊。是加盟店模式吧。

大家都要占领新零售形态下的入口。

都在跑马圈地。

2001年开始第一次网购，易趣网！

到现在的淘宝、京东…我想说现在的网购不仅仅是拼运气了，更多的是糟心吧？淘宝一大堆卖家透明化恶性的横向竞争，只会导致两个结果！

1：高涨的成本变相转嫁回消费者，比如说直通车等广告费…马云当年免费赶走了eBay 其实是猪养肥了宰，客观评价商业模式，不针对个人，如果没有京东等强制，结果不言而喻吧？所以什么淘宝网购免却中间环节、低价直销等曾经的噱头都是历史了，全民养活马云吧！

2：人挪活树挪死，绝大多数的人会被巨大的恶意竞争逼上梁山，因为电商透明化，大家卖多少钱，卖的如何…没办法的人绝对祭出低价出售这个亘古不变的大杀器来维持饭碗！而假冒跟偷工减料就是绝对的结果！

所以从逻辑上来说，广义的中国式网购绝对会是假冒伪劣的代名词，消费体验只会越来越差，而且是必然的结果！君不见很多品牌都推出网店专供版本跟实体拉开差异化……

谢邀，这两年，实体经济是一个转型周期的过度阶段，如何转型还没有摸索出有效的模式和方法，所以近年来实体经济比以前萧条了许多。什么是实体经济?是指物质的、精神的产品与服务的生产、流通等经济活动，包括农业、工业、交通通信业、商业服务业、建筑业等物质生产和服务部门，也包括教育、文化、知识、信息、艺术、体育等精神产品的生产和服务部门。实体经济的衰退势必影响实体店的状况，毕竟实体店只是实体经济的一部分。坤鹏论简单的谈谈自己的看法：

那么实体店的状况到底怎么样呢？一到周末，节假日可以说商店里门庭若市的场景这几年真的是难再见到了。现在逛街看到的实体店的状况可以用冷清来形容再恰当不过了。特别在平时的时候，有的商场只能看到几个闲散顾客在闲逛，再就是大堆的服务员们。那么问题到底出在哪呢?实体零售原本有多层级市场，以前的市场流程是从设计研发、原料市场、 制造加工、代理批发、 最终零售，一条龙下来的，少了哪个环节都是不行的，如今整个流程被整合了，当制造工厂自己干了零售，批发的就完蛋了。代理批发商干了网店零售后，一些实体零售就完蛋了。越来越整合、越来越集中、原本的层级市场整个被打乱了，流量越来越集中到最有资本的上游那里，原本还算体面的层级从业者都失业了。

现在有很多声音都说是电商把实体店冲击夸了，那么电商就收获满钵吗？电商是为数不多的高增长经济引擎，但是电商的副作用很明显，扼杀了传统行业。可以说全民网上经商，一样，实体全部裁员，生意不好，自然不会雇人。虽然看似解决了很多就业，但换一种角度去看，不过是杀敌一千，自损八百。电商在中国发展了十几年了，如今批发代理级凋敝、商业地产凋敝、零售业的凋敝、体面的从业者都失业，换来的是一堆最底层的就业岗位，电商们也因为竞价买流量，产出不及投入 。小商户被动卷入亏本刷流量 ，零成本包邮的恶性竞争中，为淘宝贡献了不少亏本销售的低价商品后灰溜溜的退出了。然而这种不信邪的大有人在， 以为别人做不好都是因为没有自己聪明，您买到的零成本包邮就是这么来的。那可想而知电商也不是就像大家想的和看到的那样不要看双十一，卖了多少多少钱，还得看他们打广告，上直通车，刷排名花了多少钱。

其实归根结底，市场多元化的发展还没有形成一个有序的规则，其实国家也已经发现这个问题并着手解决实体经济与网络经济的冲突问题，逐渐打破上层垄断利益并向民生大力倾斜，社会福利保证也不断的建立和完善。人们也在努力摸索实体与网络技术相结合的有效模式，相信在不远的将来，实体经济会重新振兴，但可能以另外一种方式出现在人们面前。

永辉超市太强，而重庆的重庆百货在超市这块太弱。

截止到2017年上半年，永辉超市共有549家门店，其中，永辉超市发家之地福建，有126家门店，而远在西南的重庆，居然也有108家门店，排在后面的上海，也只有59家。

从永辉超市的角度来看，强力布局西南，正是因为在西南地区开超市比较赚钱嘛。

永辉超市2017年半年报显示，公司福建大区的毛利率为17.42%，华西大区紧随其后，达到了17.06，而其他大区多为15%左右，东北大区甚至低至12%。

别看这两个点的毛利率，就永辉超市几百亿的营业收入来看，就是好几个亿的毛利啊。超市本质上还是个帮人卖货的行业，难赚钱，毛利多几个亿，一下子就把竞争对手甩开了。

除了在重庆保持优势，在四川继续开店，永辉超市最近还投资了四川的红旗连锁，成为仅次于实际控制人的二股东，看来东南王还想成为西南王呢。

当然，永辉超市这么看重西南市场，也与这里的商超竞争不那么激烈有关。

永辉超市目前比较弱势的地区，湖北有四家商超上市公司，山东有家家悦，湖南是步步高的天下，而云南有本来开药店后来转行做便利店的健之佳。

重庆虽然也有重庆百货旗下的超市序列，但是，整个重庆百货近年有衰落之势，而且重百原本以百货业务为主，近年开始介入汽贸业务，超市本就不多，做的也是一般，难以跟业内最具创新性、成长最快的永辉超市竞争。

像大润发和永辉这样的超市，在面积上面多是2000平方~5000平方的，按照房租行情来看，这样大小的店铺，在房租成本上面多要50万以上的，但是有一点不知道大家知不知道，就是大型超市在运营的时候，

除了一些房租成本，人工成本，水电成本，至于其它的进货成本，装修成本，多是采用不同方式支付的，要是进货成本的话，就是供应商先免费供货，然后在根据产品的销售数据，慢慢回款的

要是装修成本的话，就是采用首付款的方式，然后分期付款的，所以一家2000平方超市，在前期费用上面，最多只要200-300万左右就可以正式经营了，但是我要告诉大家，经营一家大型超市是很难很难的

至于难道什么程度，那就是十家大型超市，有5家是赚钱的就算不错了，所以要是没有人脉关系的话，最好不要进入这行，如果真要进入这行的话，地理位置一定要选好，因为决定超市生意好坏的关键因素，

就是这个地理位置问题了，其实想想也是的，要是你把超市开到很偏僻的地方，估计你的商品价格再便宜，也是没有多少人愿意去的，毕竟大家不可能大老远，跑到超市购买一大堆商品，

然后在费力拿回来吧，所以这个地理位置一定要找好的，而且在商品价格上面，也要做到亲民的价格，因为你要把大白菜也卖到10块钱一颗的时候，你看看有没有顾客过来，所以这个价格问题也是比较重要的

年少辍学创业

1990 年，高中还未毕业的张轩松主动弃学，投入商海。张轩松的第一份事业是做啤酒代理、批发。当时，福州啤酒批发市场还没有成形。与别人开门店、等人上门批发啤酒的做法不同，他和合伙人率先提出“送货上门、服务到家”的口号。只要店主一个电话，不管是白天还是晚上，张轩松保证1个小时内到货。

就这样，张轩松从一个三级代理，发展为二级代理，2年后成为福州五家啤酒的总代，业务也从福州扩大到了泉州、莆田等地。就这样，他在啤酒批发市场站稳了脚跟。

在啤酒市场获利后，他贪大求全进入了上游的生产环节，成了正走下坡路的榕城啤酒公司股东，并担任副总经理。结果刚入股，就碰上了危机。本就身处弱势的榕城啤酒，与当地另外两大品牌的差距越拉越大。张轩松投入的几百万全泡汤，结果靠着一位亲戚帮助他渡过难关，他才避免了破产的命运。

1999年，台资的好又多连锁超市在福州市屏西路开设了第一家大卖场。几乎在同一时间，国内连锁超市新华都超市也在同一条街上开设了大卖场。两家店铺的面积都超过了10，000平方米。张家兄弟立即意识到“福州开始了超市的新时代”。

他们很快发现超市出售生鲜农产品的毛利率大约为 17%，但大部分农贸市场的毛利率几乎超过50%。因此，他们决定开设自己的超市，主打销售生鲜农产品。

在2000年7月，张家兄弟同样在屏西路上租赁了1，500平方米的店面，一半的空间专门用于出售生鲜农产品。最初，他们想将生鲜农产品的部分分包给附近农贸市场的商贩，但最终决定内部运营，这个做法延续至今。

只要集中采购流程，就可以分享到批发商的毛利率。在中国，或者至少在福建省，农贸市场的每个摊位都占地大约1 至 2平方米。

市场上可能会有10多个摊位在出售同样的产品，例如蔬菜等。这就意味着(批发商)每天要处理十张不同的订单和送货路程。如果我们可以将采购流程集中化，批发商就只需要跟一方打交道。我们在采购量、运输成本和劳工成本方面就可以较农贸市场(的商贩)有巨大优势。

第一家门店当时取名为“福州屏西生鲜超市”，取得了巨大的成功。相比起一般农贸市场湿滑的地面和拥挤的通道，人们更喜欢干净整洁、有空调的购物环境。

最后，购物人士还无须货比三家、讨价还价，因为永辉的集中采购让其零售价，更低于农贸市场的价格。2000年11月，两兄弟开设了第二家店面，两层的面积超过3，000平方米。此外，永辉还采用了电子磅，来避免出现短斤少两。更多种类的商品、更舒适的环境和更低廉的价格都吸引了更多人的光顾，生意蒸蒸日上。

由此我们看出，生鲜自营和直采是永辉发家的起点。

张轩松曾经养了一支300多人的采购团队，常年驻守分布在全国的二十余个农产品生产基地。为了采购新鲜的水产品，永辉的采购船可以直接开到海上与捕鱼船对接。在福建的一些永辉店铺，早晨五点半就开门迎客， 只为将新鲜的食品第一时间提供给顾客。

超市一线员工干着最脏、 最累的活，却拿着最低微的薪水，为了提升员工激情，张轩松实行一线员工全员持股，工资绩效和利润岗位销售额和利润挂钩。到2011年12月31日，随着6家门店的集中开业，永辉超市2011年新开门店数量达到了49家，基本完成了年度新开50家门店的计划。

2010年12月，永辉超市实现上市。按发行价计算，张氏兄弟的身家超过65亿元。和张氏兄弟一同创业的人员及公司目前的相关骨干，均拥有永辉一定的股权。

永辉上市让50余人成为了千万富翁，还造就了80多位百万富翁。靠着合伙人的同心协力，最终铸就了永辉超市的900亿市值。

从去年第四季度的商业表现来看，深圳商业市场确实开启了“神助攻”模式。深圳商业物业成交面积从9月开始持续走高，根据深圳克而瑞和中原研究中心数据显示，11月一手商业成交面积1.07万平方米，环比上涨17.6%，达三个月小高峰。12月份开始加大供应量，虽然成交没有延续高峰，但是可以看出所推出的货量是在备战2017，这一现象更是增加了市场信心，说明2017年的商业市场被普遍看好。全市整体商业有些区域表现还是可圈可点的。分区域来看，龙华、龙岗和宝安集中了全市一手商业近七成的成交量，其中龙华区表现较为亮眼，成交占据了全市成交的1/3以上，是全市商业成交主力区域之一。 按这种趋势来看，2017年深圳商业市场可能出现“百家争鸣”的盛况，有望持续“高潮”迭起，迎来更为生机蓬勃的市场。尤其是商铺深受利好政策的影响，如国务院发文对实体零售业的促进指导意见、中央经济工作会议强调振兴实体经济等等举措，让商业市场成为2017年即将迎来历史大机遇的楼市投资产品。2017年深圳商铺发展全面向好的四大理由是：一、2017年经济发展总基调：振兴实体经济近年来，经济下行压力加大，资本“脱实向虚”令实体经济发展面临更多挑战。基于国内经济已进入新常态，叠加国际形势变化的背景，面临“资本外流阻击战”，中国经济要控制虚拟经济泡沫，释放经济增长潜力，实体经济的发展成为增强低抗风险的关键。在12月9日召开的中央政治局会议中提出“振兴实体经济”，乃近五年政治局会议上首次出现。16日闭幕的中央经济工作会议又再次强调2017年就要着力振兴实体经济，定调今年经济发展总基调。面对“实体经济保卫战”，振兴行动究竟从何入手呢？有专家解析，让传统实体回归本位才是振兴中国商业之道。如果实体经济要上行站稳，那么商业地产使命将任重而道远。根据2016年11月11日国务院办公厅印发的《关于推动实体零售创新转型的意见》，可以明确看出，目前国家正致力推动零售改革，这是振兴实体经济的地一大步。 未来零售业将实现线上、线下的深度融合，整体将推动新零售时代的到来。零售业的火爆，也必将带动实体经济的复兴，而作为零售商业载体的商业地产，新一轮利好正在到来，商铺发展将迎来春天！同时，在政策支持及企业创新理念的带领下，新型实体店所具有的开放与体验双重功能，正显露出强大的实力，这也是电商无法具备的。二、人气电商涉及实体店领域，商铺重获机遇 去年，马云在杭州云栖大会上提出了一个新概念——“新零售”，表示未来20年将不再有纯电商这一说法，线上、线下和物流必须结合在一起，以实体门店、电子商务、移动互联网为核心，通过融合线上线下，实现商品、会员、交易和营销数据的共荣互通，向客户提供跨渠道、无缝化的服务体验。可见，线下服务体验将成新趋势，与今年经济发展基调相呼应。其实，“新零售”的概念已从去年的“双十一”成交记录中体现出来，以具有代表性的苏宁为例：苏宁易购在庆功宴上宣布，苏宁易购全渠道订单量增长193%，线上订单增长210%。其中线下创历史最高销售记录。这个成绩说明了一个问题，线上购物，线下体验，双向联动，零售才能谋得更好的发展。 如今，已经有越来越多的电商开始布局线下，阿里巴巴在天津开办第一家实体店；京东以43亿入股永辉超市，强推“京东到家”；亚马逊、唯品会、聚美优品、小米等纷纷开设实体体验店。无独有偶，欧美国家几大靠电商崛起的人气电商也都在转型开实体店。例如美国的Nasty Gal、ModCloth、Warby Parker和Bonobos都在线上积累口碑及原始积累后在线下铺开实体体验店发展大战略。2017年商业发展新趋势就是传统实体店正以主人翁姿势占据新营地，线上店家纷纷开始向线下发展，传统商业出现转机的同时，商铺市场重回正轨，并有望跟着实体经济的推动快速壮大。三、新贵品牌崛起、国际品牌涌入，加码实体商业竞争力面对电商的冲击，中国历时六年的实体店洗牌正接近尾声，关店的高潮期已褪去，诸多企业转型或调整或收购后重新发力。国际上有相同的案例，日本也曾有过实体店衰退期，但经过几年的调整，重新稳定崛起。在关店潮期间，市场留下的空白让更多新贵品牌迅速崛起、沉淀、占领市场。快时尚本土品牌如热风、UR、MJstyle、MO&CO等具有鲜明个性与性价比路线的实体店在不断挤占更多市场份额，同时各类集成店的兴起更开拓了国内设计师的商业市场。而在餐饮方面，海底捞、外婆家、小南国、乐凯撒、撒椒、探鱼、喜茶等等遍地开花，高峰时期排成长队，更是未来餐饮发展的风向标。同时，大家所喜爱的台湾诚品书店首次进入深圳，西西弗、单向街等国内体验式书店都在深圳发展，展示跨界情怀。 此外，国际知名品牌的大量涌入更是加码了实体商业竞争力。近几年进入的高竞争力时尚品牌，如SPAO、Forever21、TOPSHOP、A&F、zara、H&M、优衣库等正在国内各大商街火热布店，以价格实惠、商品质量过硬、个性潮流、良好的购物体验赢得了不少中国消费者的喜爱。四、新中产时代来临，消费者追求创新、体验及情怀移动互联时代的发展，培育了很多中产阶级和消费升级，也培养了新的消费习惯。在中国的消费群体中，90后、00后实力担当，他们引领着新中产时代的到来，“个性崛起，内容为王”是他们特有的标志。舒适的家庭环境让中国年轻一代偏好超前消费，对新兴事物接受能力强。他们具有品牌意识，尤其注重特色消费及体验消费，让消费变得有趣、有情怀才是他们所追求的。 互联网消费早已满足不了他们的这些喜好和习惯，相反“品牌人格化、趣味场景体验、产品情怀化”，却是实体店能够真实提供的。如今，这些元素被越来越多地运用到实体店开发体系中去，成为了逆袭的标签。过往“星巴克”曾经一度被来自英国的COSTA咖啡馆所冲击过，但“星巴克”经过全面变革之后，推出更具情怀更有体验感的主题店模式，重新获得市场认可，尽管COSTA、太平洋咖啡越来越多如春笋般冒出，但“星巴克”的地位仍不可撼动。纵观国内商业市场，将创新、特色、文化及情怀完美结合的商超往往能成为所在城市的人气场所，如华润万象城系列、大悦城系列等特色主题商场，上海K11购物中心、欢乐海岸等文艺潮生活场所也深受消费者喜爱。不难看出，中国的商超模式正从购物中心慢慢转变为体验中心，以满足新常态下中产阶级的消费升级需求。